۹۰ روز نخست یک مدیر
نویسنده: Rebecca Knightمترجم: مریم مرادخانیمنبع: HBR : هنگامی که ارتقای شغلی می‌گیرید، باید در بسیاری از روابط‌تان تغییر ایجاد کنید. با کلی آدم‌های جدید روبه‌رو می‌شوید: رئیس جدید، کارمندان جدید و همکاران جدید. کسانی که تا دیروز در چارت سازمانی مافوق شما بوده‌اند، حالا هم سطحتان هستند. چطور می‌خواهید نشان دهید که برای برابر بودن با آنها شایستگی دارید بدون آنکه متکبر به نظر برسید؟ چطور رابطه مربی/ شاگردی را دوباره تعریف کنید؟ چطور موازنه قدرت برقرار کنید؟ و اگر یکی از همکاران، شما را جدی نگرفت، چه اقدامی می‌توانید انجام دهید؟
کارشناسان چه می‌گویند؟
ارتقای شغلی تان را تبریک می‌گویم. حالا باید به کسانی که تا دیروز، شما را زیردست خود می‌دانستند ثابت کنید که شایستگی دارید. «ایمی جن سو»، نویسنده، مالک و یکی از مدیران شرکت «پاراویس پارتنرز» می‌گوید: «وقتی نقشتان تغییر می‌کند یا ارتقا می‌گیرید، قوانین مشارکت تغییر می‌کند.» او توصیه می‌کند که روی بلندمدت تمرکز کنید. به اعتقاد او، همکارانی که هم‌سطح شما هستند می‌توانند متحدان قدرتمند شما باشند. آنها می‌توانند ایده‌های شما را بشنوند و از شما حمایت کنند.
۹۰ روز اول
«مایکل واتکینز» استاد مدرسه کسب‌وکار IMD معتقد است که ایجاد روابط هدفمند و معنادار، نیازمند تلاش با قاعده است. او نویسنده کتاب «۹۰ روز اول» است، یکی از کتاب‌های پر فروش آمازون. شاید بخواهید به یک شرکت دیگر بروید یا ارتقای شغلی بگیرید یا یک ماموریت بین‌المللی را بپذیرید. این کتاب کمک می‌کند که برای گام بعدی مذاکره کنید. به اعتقاد مایکل، ۹۰ روز اول خیلی مهم است. اگر بتوانید در این بازه، مدیر و همکارانتان را تحت تاثیر قرار دهید امکان موفقیت شما در شغل جدید، بیشتر خواهد بود. این کتاب با زبان ساده، مراحل موفقیت در جایگاه جدید را برایتان شرح می‌دهد و به شما می‌گوید که چطور بر چالش‌های ۹۰ روز اول غلبه کنید، از جمله: جلوگیری از شوکه شدن، جلب حمایت و متحد شدن با همکاران، ایجاد یک شبکه مشورتی، برقراری ارتباط سازنده با مدیر، تقویت مهارت‌ها در جایگاه جدید، ایجاد گفت‌وگوهای متقاعدکننده، شناسایی حامیان، مخالفان و افراد خنثی، کار کردن با چند رئیس و چالش‌های دیگر. مایکل می‌گوید: «(پس از ارتقای شغلی)، باید ذهنیت افراد را نسبت به خودتان اساسا تغییر دهید.» اما چطور؟ این توصیه‌ها به شما کمک می‌کنند:
مثبت فکر کنید
واتکینز می‌گوید: «کاملا قابل درک است اگر در میان همکاران جدیدتان احساس آسیب‌پذیری و ناامنی می‌کنید، به خصوص در ابتدای امر. شما قاطی آدم‌های مهم شده‌اید.» حتی ممکن است دچار سندرم ایمپاستر شوید (فرد مبتلا به این سندرم، فرد موفقی است که خود را لایق موفقیت‌هایش نمی‌داند و فکر می‌کند دلیل موفقیتش، تلاش‌هایش نیست بلکه به خاطر عوامل دیگری مثل خوش شانسی است). اما نباید اجازه دهید خودناباوری به شما غلبه کند. بدترین حالت را تصور نکنید. آنها به احتمال زیاد، «درباره ارتقای شغلی شما گفت‌وگو و تبادل‌نظر کرده‌اند و به توانایی شما باور دارند.» این را جن سو می‌گوید. او تاکید می‌کند: «از نظر آنها، شما واجد شرایط، توانمند و آماده هستید. لازم نیست دائما تلاش کنید که خودتان را به همکارانتان ثابت کنید چون این کار خطرناک است. ممکن است فکر کنند بیش از حد خودتان را به آب و آتش می‌زنید، آدم حریصی هستید یا می‌خواهید از بقیه جلو بزنید.» از تمام وقار و اعتماد به نفستان استفاده کنید. «هیچ‌کس نمی‌تواند نگاه خاصی نسبت به شما داشته باشد مگر اینکه ابتدا خودتان آن ذهنیت را نسبت به خود داشته باشید.»
حرفه‌ای باشید
واتکینز می‌گوید: اعتماد به نفس داشته باشید اما نه بیش از حد. در غیر این صورت ممکن است بقیه فکر کنند پایتان را از گلیمتان درازتر کرده‌اید. به این فکر کنید که دوست دارید همکاران چه دیدگاهی نسبت به شما داشته باشند و عقایدشان چگونه شکل خواهد گرفت. یک نگرش مشارکتی را در پیش بگیرید. او می‌گوید: «باید کسی باشید که دیگران بتوانند با او کار کنند. هدف شما این است که به دیگران نشان دهید که دانش عمیقی دارید اما در عین حال، مشتاق یادگیری و کمک هستید.» جن سو می‌گوید: «تعاملات اولیه‌تان با کسانی که تا دیروز به شما به چشم یک زیردست نگاه می‌کردند، نیاز به دقت، مهارت و توازن دارد. صلاحیت خود را نشان دهید. قاطع و در عین حال، افتاده باشید. به جای تسلیم یا حفظ حرمت، در صورت لزوم، احترام بگذارید.» (در اینجا میان حرمت و احترام تفاوت وجود دارد. حفظ حرمت تا حد زیادی به جایگاه و سن طرف مقابل بستگی دارد. شما می‌توانید حرمت کسی را حفظ کنید حتی اگر احترامی برای او قائل نباشید. اما بحث احترام جداست. شما به کسی احترام می‌گذارید که به نظرتان قابل احترام است.)
پل بسازید
واتکینز می‌گوید: «وقتی در محیطی تازه‌وارد هستید، لازم است که با همکارانتان ارتباط برقرار کنید و برای شناخت آنها تلاش کنید.» او توصیه می‌کند که پس از شروع کار، برای دیدار با تک تک همکارانتان برنامه ریزی کنید و با آنها صحبت کنید. ببینید که چطور می‌توانید به بهترین نحو با آنها همکاری کنید. بپرسید: «چه کارهایی درباره تیم باید انجام دهم؟» جن سو می‌گوید: «این گفت‌وگوها لازم نیست حتما در اتاق کنفرانس یا محل کار باشد.» می‌توانید همکارتان را به قهوه یا ناهار دعوت کنید. به اعتقاد او، وقت گذراندن با همکار در یک محیط غیررسمی و تبادل نظر با او بسیار ارزشمند است. او می‌گوید: «هدفتان این است که به یک شریک فکری خوب برای او تبدیل شوید. سعی کنید نظرات او را در کنید. از او نظر بخواهید، نه صرفا برای اینکه از او اجازه گرفته باشید، بلکه چون نظر و مشاوره او برایتان مهم و ارزشمند است.»
دینامیک‌های تیم را بشناسید
منظور از دینامیک‌های تیمی، عوامل تاثیرگذار بر روابط میان اعضای تیم است. واتکینز می‌گوید: «باید دینامیک‌های تیم را عمیقا درک کنید.» او توصیه می‌کند که به «عوامل نفوذ» دقت کنید. ببینید رئیس‌تان به چه کسی اعتماد دارد، از چه کسی حرف شنوی دارد و سایر اعضا به چه کسی احترام می‌گذارند. جن سو هم با او موافق است و می‌گوید: «هر زمان که وارد گروهی می‌شوید، عاقلانه است که زمان بگذارید تا شرایط تیم و نحوه تعامل آدم‌ها دستتان بیاید. ببینید تیم چطور فعالیت می‌کند، گردش ارتباطات به چه شکل است، تصمیمات چطور اتخاذ می‌شوند و اعضا روی چه موضوعاتی حساس هستند.» در سازمان‌های سنتی و محیط‌های رسمی، گردش ارتباطات (communication flow) معمولا عمودی و از بالا به پایین یا پایین به بالاست. در استارت‌آپ‌ها و محیط‌های غیررسمی‌تر، این ارتباطات و گردش اطلاعات بیشتر افقی است. این کاملا به ساختار سازمان بستگی دارد که سلسله مراتبی باشد یا مسطح. برای شناخت وضعیت تیم، باید شرایط را کاملا بررسی و مشاهده کنید. اما جن سو هشدار می‌دهد که بیش از حد در وضعیت مشاهده نمانید. قرار نیست تا ابد یادگیرنده باشید. اول باید یاد بگیرید. سپس مشارکت کنید و در نهایت، سازمان را رهبری کنید.
در ابتدا با احتیاط رفتار کنید
شاید ذوق داشته باشید که ایده‌هایتان را درباره اداره تیم با دیگران در میان بگذارید اما عقل حکم می‌کند که اشتیاق خود را کنترل کنید، به خصوص در ابتدای امر. واتکینز می‌گوید: «اولش آدم وسوسه می‌شود که به محض ورود به تیم، خودی نشان دهد و ابراز وجود کند اما سر و صدا راه انداختن هیچ فایده‌ای ندارد.» با این کار ممکن است اعضای قدیمی تیم را اذیت کنید یا روی اعصابشان بروید. واتکینز پیشنهاد می‌کند که بنشینید و گوش کنید. نقش تان را کاملا درک کنید. سپس تصمیم بگیرید که چطور و چه زمانی می‌خواهید ابراز وجود کنید. جن سو می‌گوید: «وقتی برای اظهار نظر آماده شدید، به جای تلاش برای خوب جلوه دادن خودتان، به این فکر کنید که چه چیزی به صلاح کسب وکارتان است. همکارانتان خواهند دانست که شما خیر و صلاح سازمان را می‌خواهید.»
صبور باشید
شما می‌خواهید پس از ارتقا، چهره حرفه‌ای خود را تغییر دهید. این کار زمان می‌برد. نظر همکاران درباره شما یک شبه تغییر نمی‌کند. خودتان را آماده کنید چون ممکن است بعضی از آدم‌های بدقلق و سختگیر بخواهند شما را امتحان کنند و ببینند چقدر جربزه دارید. مثلا با شما مثل منشی‌شان رفتار کنند یا کلا نادیده تان بگیرند. جن سو می‌گوید: «هرگز این رفتارها را به خودتان نگیرید. هر چقدر اجازه دهید آن فرد روی اعصاب‌تان برود، او بیشتر در کارتان دخالت خواهد کرد.» واتکینز توصیه می‌کند که به اصطلاح «پوست کلفت» باشید و حد و مرزهایتان را مشخص کنید تا بدانند می‌خواهید چه کنید و چه نکنید. وگرنه ممکن است شما را زیر پا بگذارند. یک نکته مهم: روابط مهم را نادیده نگیرید. «نظری که همکارانتان درباره تان دارند مهم است اما نظر رئیس تان نسبت به شما، خیلی مهم است.»
مطالعه موردی اول: تمام اعتماد به نفس خود را به کار بگیرید؛ برای شناخت همکاران تلاش کنید
وقتی «نیت مسترسون» به جایگاه مدیریت ارشد بازاریابی ارتقا یافت، تا حدی دچار سندرم ایمپاستر شد. او از تجربه اش می‌گوید: «در چنین شرایطی، سخت است که با اعتماد به نفس در میان آنها ظاهر شوید. سخت است که آن آدم جدید باشید، به خصوص اگر از نیروهای قدیمی باشید. من هم یکی از کارکنان قدیمی بودم. فقط یک کار جدید به من محول شده بود، و یک عنوان جدید و یک دفتر کار جدید. راستش را بخواهید، اولش احساس ناامنی می‌کردم.» او برای آنکه به عدم اعتماد به نفس غلبه کند، روی نکات مثبت تمرکز کرد، از جمله تیم همکارانش که حمایتش می‌کردند و ورود او به جایگاه جدید را خوشامد گفتند. حتی بعضی از آنها برای آنکه نشان دهند به او اعتماد دارند، از هیچ تلاشی دریغ نکردند. او می‌گوید: «توانستم آن دوره را به خوبی پشت سر بگذارم چون هیچ درگیری و داستانی پیش نیامد و همه به من و توانایی‌هایم ایمان داشتند.»
او برای آنکه رابطه‌اش با همکاران جدید را عمیق تر کند، تک تک آنها را به ناهار دعوت کرد. البته از قبل آنها را می‌شناخت اما چون حالا با آنها همکار شده بود، می‌خواست با آنها درباره بهترین روش همکاری صحبت کند. او می‌گوید: «از مدت‌ها قبل، عضو تیم بازاریابی شرکت بودم و از چند و چون آن خبر داشتم اما حالا مدیر ارشد بازاریابی شده بودم و این یعنی باید دیدم را وسیع تر می‌کردم. می‌خواستم بدانم چطور کارشان را انجام می‌دهند و آینده واحد خود را چطور پیش بینی می‌کنند.» او حتی سعی کرد همکارانش را از بُعد شخصی نیز بشناسد. از آنها می‌پرسید: «آیا کتاب خاصی می‌خوانید یا به پادکست خاصی گوش می‌دهید؟ چطور میان کار و زندگی بالانس ایجاد می‌کنید؟» او در روزهای اول،، سعی کرد بیشتر گوش دهد و مشاهده کند. او می‌گوید: «می‌خواستم ببینم تیم چطور عمل می‌کند و جای خودم را در آن میان پیدا کنم. برایم مهم بود که از نحوه عملکرد، مذاکره و تصمیم‌گیری تیم مدیریتی سر در بیاورم.» توصیه او به کسانی که می‌خواهند خود را به همکاران جدیدشان ثابت کنند این است: «حرفه‌ای باشید و حرفه‌ای بمانید. مادامی که برای حفظ آن تلاش کنید و مادامی که دور و برتان را آدم‌های بدخواه نگرفته باشند، می‌توانید این دوره سخت را پشت سر بگذارید و باتجربه‌تر و بهتر از قبل ظاهر شوید.»
مطالعه موردی دوم: نشان دهید که صلاح سازمان را می‌خواهید؛ کوتاه نیایید
وقتی «کریستوفر اسمیت مایر» که مربی ارشد شرکت «براو» بود، ارتقا گرفت و مسوول هماهنگی توسعه منابع شد، اولین اولویتش این بود که روابطش را با همکاران جدیدش دوباره بازسازی کند. این کار بی‌دردسر نبود. او می‌گوید: «طی سال‌ها فعالیت، بارها شاهد این بوده‌ام که کارکنان با مدیر جدید مثل منشی رفتار کرده‌اند. من از این موضوع آگاه بودم اما با این حال نتوانستم جلوی این اتفاق را بگیرم.» پس از اینکه ارتقا گرفت، حجم کارهایش پنج برابر شد. دلیلش این است که چند تا از همکارانش، پروژه‌هایشان را روی دوش او انداخته بودند. او می‌گوید: «خیلی از این پروژه‌ها اضافی بودند و می‌توانستند کنسل شوند. بعضی از آنها هم اصلا ربطی به من نداشتند.» کریستوفر می‌دانست که باید با همکارانش درباره این موضوع صحبت کند اما نمی‌خواست درگیر سیاست‌های سازمان شود.
پس حرف هایش را در قالب «کارهایی که به صلاح سازمان بود» مطرح کرد. او می‌گوید: «نشستم و با تک‌تک آنها درباره نقش جدیدم و اینکه چطور با نقش آنها ربط پیدا می‌کند صحبت کردم. گفت‌وگوها حرفه‌ای و بی پرده بود. به آنها گفتم که تقسیم وظایف به نفع سازمان است. گرچه چند نفر از این پیشنهاد خوششان نیامد اما بیشترشان موافقت کردند.» اما یکی از همکاران دائما برای او چالش ایجاد می‌کرد. کریس می‌گوید: «نباید کوتاه می‌آمدم. باید دائما دلایلم را برایش توضیح می‌دادم. می‌دانستم که به‌عنوان یکی از اعضای تیم مدیریتی، وظیفه داشتم که از قدرتم برای حفاظت از سازمان استفاده کنم.» با گذشت زمان، آن کارمند دست از آزمایش کردن کریستوفر برداشت و به مرور از دیدگاه او تشکر و قدردانی کرد. کریس می‌گوید: «کار تیمی اصلا آسان نیست اما اگر اساس تصمیم‌گیری هایتان، صلاح و منفعت سازمان است، هرگز به تصمیم خود شک نکنید.»
دیدگاهتان را بنویسید
می خواهید در گفت و گو شرکت کنید؟خیالتان راحت باشد :)